Preisträger 2021 – Large Caps: CFO Harald Wilhelm, Mercedes-Benz Group

#00: 00:02-3# Truck-Geschäft und Pkw-Geschäft sind am Ende doch zwei unterschiedliche Geschäfte.

#00: 00:11-0# Wir haben ja aber auch ganz bewusst die Struktur gewählt des Spin-Offs, um sozusagen unabhängiger oder immuner zu sein von der Bewertung am Tag eins. Aber ich glaube, ich selber, aber auch alle Kollegen, die physisch teilgenommen haben in Frankfurt auf dem Parkett, waren schon richtig nervös. Wenn man dann aufs Parkett gehen darf und auch mal die Glocke läuten darf. Und dann diese langen Momente wartet, bis der Erstkurs kommt. Das ist schon eine sehr spannende Sache.

#00: 00:48-8# Mein Name ist Bastian Timm. Herzlich willkommen zum Corporate Finance Award Podcast „Nachgefragt“ der Börsen-Zeitung in Partnerschaft mit PWC. Die Mercedes-Benz Group gewinnt in diesem Jahr in der Kategorie Large Caps nach dem erfolgreichen Spin-off von Daimler Truck mit eigenständigem Börsengang im Dezember 2021. Wie Mercedes Benz CFO Harald Wilhelm den zehnmonatigen Prozess hinter dieser Transaktion erlebt hat, welche Folgen der Krieg in der Ukraine für die Lieferketten hat und welche Rolle Nachhaltigkeit als Transformationstreiber spielt, hat er mir Ende März in Stuttgart berichtet.

#00: 01:28-5# Herr Wilhelm, 10. Dezember 2021: Können sich noch an den Tag erinnern? Wie haben Sie diesen Tag erlebt? Ja, sehr gut. Viel darauf hingearbeitet. Klingt ja sehr technisch, aber ich glaube ich selber aber auch alle Kollegen, die physisch teilgenommen haben in Frankfurt auf dem Parkett, waren schon richtig nervös. Und wenn man dann aufs Parkett gehen darf und auch mal die Glocke läuten darf und dann diese langen Momente wartet, bis der Erstkurs kommt. Das schon eine sehr spannende Sache.

#00: 02:06-9# Sie sagen es. Das kann ja manchmal etwas dauern. Da haben sich schon ganz kleine Dramen abgespielt auf dem Parkett. Wann kommt denn endlich der Kurs? Nervöse Blicke wie war es da bei ihnen?

#00: 02:16-1# Ja, da waren am Anfang eine sehr breite Range. Da haben wir gedacht. Na, die Schätzung hätten wir auch machen können. Dann kam schon in ein engeres Band relativ schnell und hatte ja auch einen sehr erfreulichen Start dann. Da waren wir dann schon alle sehr erleichtert und wirklich toller Moment für alle. Sehr emotional.

#00: 02:38-9# 28 Euro bzw. 23 Milliarden Börsenbewertung: Waren Sie damit dann Happy? Oder wie haben Sie das aufgefasst? Na ja, das war ja der Start. Am Ende des Tages war es schon, glaube ich, ein Stückchen höher. Die Tage danach hat es sich eigentlich sehr gut entwickelt. Ich denke, das hat man ja gesehen bis eigentlich zum 24. Februar hin auf deutlich über 30 Euro. Und das zeigt glaube ich, was da für Potenzial steckt. Jetzt natürlich stark gelitten unter den geopolitischen Rahmenbedingungen. Ich glaube, die Kollegen haben ein tolles Release letzte Woche gemacht. Das gibt, glaube ich auch entsprechend Rückenwind für mehr nach vorne. Wir haben aber auch ganz bewusst die Struktur gewählt des Spins, um sozusagen unabhängiger oder immuner zu sein von der Bewertung am Tag eins. Im Gegenzug zum IPO haben wir uns deswegen ja ganz bewusst fokussiert auf das Thema Spin, damit das Upside-Potenzial und das Rerating-Potenzial auch dann voll gezogen werden kann über die Wegstrecke.

#00: 03:55-2# Bevor wir jetzt über die Hintergründe sprechen auch die Herausforderungen auf der Wegstrecke entlang des Spin-offs: Sie haben es gerade selber angesprochen. Seit dem 24. Februar ist die Weltlage ein bisschen anders. Russland hat die Ukraine angegriffen. Wir erleben einen Krieg in Europa. Wenn man sich auch so verschiedene Umfragen anschaut. Der Zukunftsoptimismus in Deutschland war noch nie so tief wie momentan. Wie nehmen Sie diese Situation?

#00: 04:20-7# Persönlich, muss ich sagen. Ja, sehr deprimiert, dass so etwas in diesen Tagen noch passiert oder passieren kann. Aber ich finde, es ist ein an unseren Politikern, hierfür Sorge zu tragen, die richtigen Reaktionen und Entscheidungen zu treffen. Und an die halten wir uns auch als Unternehmen. Was ist unsere Einschätzung allerdings zu den Märkten in toto? Die hat sich nicht grundlegend geändert. Wir sehen nach wie vor das Marktmomentum in unseren wesentlichen Märkten in Asien, in China sehr stark, ebenso in USA auch noch in Europa. Wobei man vielleicht etwas vorsichtiger sein muss, was die Consumer Confidence angeht, wie sie sagen. In Europa. Aber global sehen wir keinen Niederschlag an der Ecke, bei der Nachfrage nach unseren Produkten. Sicherlich muss man aufpassen auf die inflationären Tendenzen hier, das ist ganz klar und natürlich das Thema der Energieversorgung. Aber es hat sich jetzt nicht durchgeschlagen in einer Abschwächung der Nachfrage. Im Gegenteil, hier ist die Nachfrage nach unseren Produkten nach wie vor sehr, sehr stark.

#00: 05:35-8# Natürlich gibt es Implikationen für die Lieferketten. Ich glaube, wenige hatten auf den Schirm, dass Ukraine beispielsweise am Thema Kabelbäume auch für die Automobilindustrie sehr, sehr wichtig ist. Sie haben es ja selber gesagt, der 24.Februar, der hat neue Fakten geschaffen. Natürlich schrecklich für die Menschen in der Ukraine. Wir haben einige Zulieferungen aus der Ukraine, auch ein Thema, der der Kabelsätze, haben sehr schnell darauf reagiert, auch mit den Suppliern vor Ort, um hier die Absicherungen vorzutreffen. Aus heutiger Sicht ist der Impact deswegen limitiert. Und sind dabei, diese auch zum Teil zu re-allokieren. Also insofern hält sich aus heutiger Sicht der Impact begrenzt an der Ecke. Unsere ganzen Mannschaften in der Supply Chain, in den Werken sind ja wegen Covid, wegen der Halbleiter, was ja auch immer noch ein Thema in 2022 ist, gewöhnt, mit hohen Volatilitäten und Veränderungen umzugehen und sehr schnell darauf zu reagieren. Und genau das passiert gerade.

#00: 06:44-2# Lassen Sie uns nochmal auf die Gründe für die Transaktion, den Spin-off kommen. Was sind die wesentlichen Gründe, wenn sie es zusammenfassen für diesen doch großen Schritt. Wir reden über 100.000 Mitarbeiter.

#00: 06:56-7# Absolut. Das Erste ist, Truck-Geschäft und Pkw-Geschäft sind am Ende doch zwei unterschiedliche Geschäfte, andere Kundenstrukturen. Das eine B-to-C, das andere B-to-B-Geschäft. Die Synergien, also die Overlaps, sind doch eher geringer an der Ecke. Zweiter wesentlicher Punkt ist, beide Unternehmen gehen durch eine massive Transformation in Richtung von CO2-Neutralität und brauchen deswegen maximale Geschwindigkeit und auch Freiheit in der Kapitalallokation. Und deswegen ist natürlich eine Struktur, wo zwei Unternehmen unabhängig voneinander stehen und direkten Kapitalmarktzugang haben, die bessere Form, diese Transformation zu beschleunigen. Und den dritten Punkt würde ich vielleicht sagen, auch aus der Perspektive der Aktionäre hab ich doch lieber die Wahl: Investiere ich in ein Truck-Unternehmen oder investiere ich in ein Luxus-Pkw-Unternehmen und muss nicht im Konglomerat das eine mit dem anderen mitnehmen. Und insofern kann ich auch als Unternehmen meine Aktionärsstruktur, meine Ziel-Aktionärsstruktur, sehr viel besser pflegen.

#00: 08:14-3# Sie haben natürlich auch Mehrwert für die Aktionäre geschaffen. Das hat ja auch schon am Börsentag eins funktioniert. Wenn man sich anguckt wie die Daimler-Aktie 15% runter, die halbe Aktie hinzugebucht von Daimler Trucks. Summa summarum blieb ungefähr ein Euro mehr unterm Strich für die Aktionäre am ersten Tag. Und das hat sich ja auch gut entwickelt, seitdem.

#00: 08:30-0# Naja, der Rerating-effekt am Tag eins oder den Tagen danach, der war durchaus da. Der weitaus größere Effekt war schon vor dem Börsengang, also seit Ankündigung da. Wenn wir uns das Chart über 2021 hinweg angucken. Am Tag der Ankündigung – ich glaube, das war der 3. Februar 2021 – haben wir sieben oder acht Prozent gemacht. Und dann in den Tagen danach noch mehr, also über zehn Prozent. Aber ich denke, das ist auch nicht das Ende der Fahnenstange. Deswegen haben wir es nicht gemacht. Wir sind der Überzeugung erstens, dass auf der Truckseite ein deutliches Potenzial hier steckt. Dafür hat das Truck-Management auch einen ganz klaren Plan auf der Strategieseite und auf der Performance-Seite dargelegt in zwei Kapitalmarkttagen letztes Jahr, wo die Reise hingeht. Aber insbesondere, und das ist uns ganz, ganz wichtig, gibt uns das die Möglichkeit, auf der Fahrzeugseite auf den Mercedes Benz Seite für unsere Luxusfahrzeuge, Luxus-Pkws als auch die Premium-Vans eine kristallklare, messerscharfe Strategie und Performance zu liefern und dafür dann auch die entsprechende Wirkung am Kapitalmarkt über die Wegstrecke zu erzielen.

#00: 09:50-5# So ein Spin-off macht man nicht von heute auf morgen, flapsig formuliert. Wie haben Sie quasi diese Transaktion vorbereitet, den Spin-off? Wie haben sie den ermöglicht, wie viel Arbeit steckt dahinter? Wieviel Teams waren involviert, wenn sie ein bisschen Einblick geben könnten?

#00: 10:04-5# Ja, im Prinzip ging es los Anfang 2021. Im Februar, am 3. Februar hatte ich schon gerade gesagt. Mit der Ankündigung, diesen Spin genauer zu untersuchen. Wir haben uns zu dem Zeitpunkt schon sehr die Karten gelegt, dass eigentlich nur ein Spin, ein Mehrheits-Spin in Frage kommt. Und warum war uns das so wichtig? Klare Governance, kein Minority-IPO mit Convoluted Governance, sondern ganz klar zwei unabhängige Gesellschaften mit eigener Governance. Stichwort Unabhängigkeit voneinander. Das war uns ganz wichtig. Als wir es dann verkündet haben, konnte man das Thema natürlich erst in die Breite ausrollen. Das ist klar. Massive Arbeit über alle Länder, Strukturen, Funktionen, Entities hinweg. Wir haben das A-Team drangesetzt. Und der Aufwand, der dann doch zu tun war, der war schon immens. Wir haben den nächsten wichtigen Meilenstein gepackt. Der war im Juli: Die Zustimmung vom Vorstand und Aufsichtsrat zur Umsetzung des Projektes, was die Voraussetzung war für die Hauptversammlung am 1. Oktober. Die haben wir glaube ich, auch ganz gut gemeistert, was die Zustimmungsquote angeht. Und dann war sozusagen der Schlussspurt bis zum 10. Dezember.

#00: 11:37-5# Das A-Team. Wenn man es auf Englisch ausbrechen würde das A-Team. Wer ist das A-Team? Das habe ich mich sofort gefragt, als Sie sagten, wir haben das A-Team drangesetzt. Ja, ich denke, es wäre jetzt nicht so ganz passend, einzelne Namen hier zu nennen. Das war ein wirklich die ganze Mannschaft, die hier gezogen hat, über alle Bereiche. Zentrale Ressorts natürlich, aber auch die operativen Bereiche bis hin zur Logistik in den After Sales Bereichen, in den IT-Bereichen und und und. Also ein diverses Team, was Sie zusammengestellt haben, quasi ein Projektteam. Das war ein Projektteam, ja, das mehr oder minder 24/7 an dem Thema gearbeitet hat und das geliefert und geleistet hat. Das denke ich, war eine bombastische Leistung, und das hat mich echt beeindruckt. Wie viele Meilensteine gab es auf diesem Weg bis zum 10. Dezember? Hunderte, Tausende wahrscheinlich. Ich habe die Zahl nicht bei mir. Aber vielleicht eins der ganz wichtigen Themen war die Entscheidung zu sagen: Ankündigung 3. Februar, go to market Dezember und wir wissen, nach Mitte Dezember ist kein gutes Fenster mehr. Es war ein zehn Monate. Punkt. Und nach 2022 wollten wir nicht rutschen. Und diese Zeitleiste hat die Taktung vorgegeben und war für meine Begriffe auch einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren des Projektes

#00: 13:06-7# Taktung. Das ist wie so ein Uhrwerk, muss man sich vorstellen. Man arbeitet das so ab. Es gibt die Slides, man sitzt dann regelmäßig zusammen. Und dann muss aber auch in diesem A-Team jedes Rädchen ineinandergreifen, damit dieser 10.12. auch gehalten wird und man nicht nach 2022 rutschte.

#00: 13:20-9# Ja, absolut. Also das Projektteam arbeitete wie schon gesagt 24/7. dann natürlich entsprechende Projekt-Review auf wöchentlicher Basis. Und das war glaube ich auch sehr wichtig neben der engen Taktung, sehr schnell Entscheidungen zu treffen. Da lang oder da lang? Sonst lässt sich der Zeitrahmen nicht halten, nachdem wir schon sehr wesentliche Features des Spins festgelegt haben. Majority hatte ich genannt, das Thema Spin, die Governance: Im Februar waren natürlich wichtige Faktoren schon bestimmt. Das hat uns sehr geholfen auf der Reise. Und der andere Aspekt ist natürlich. Es ist uns glaube ich gelungen, das wirklich als ein Team durchzuziehen? Bei solchen Prozessen passiert es ja dann doch immer wieder, dass sich schon vor einem Spin zwei Lager bilden. Abgebendes Unternehmen und neues Unternehmen und hier zwei Fronten sich auftun. Das ist uns geglückt, das als ein Team zusammenhalten.

#00: 14:32-7# Wenn wir auf die Herausforderung jetzt blicken. Ich könnte mir auch gut vorstellen im Prinzip ist es ja auch der Kapitalmarkt. Man weiß nie, wie sich da, um als Meteorologe zu sprechen, die Stimmung, das Wetter nachher verändert. Ob das noch alles passt. War das die größte Herausforderung, dass der Kapitalmarkt auch mitspielte, das dann im Dezember das auch möglich war, der Börsengang oder was war aus ihrer Sicht die größte Herausforderung?

#00: 14:56-7# Das Thema einer möglichen Aufspaltung oder Abspaltung vom Truck-Geschäft wurde vom Kapitalmarkt, glaube ich, schon seit längerer Zeit immer wieder mal in die Diskussionsrunde geschmissen, also insofern war es nicht ganz neu. Was aber glaube ich schon für den Markt dann überraschend war, das hat man auch an der Kursreaktion gesehen, aber auch an vielen Einzelgesprächen mit Investoren. Die Stringenz in der Struktur also Majority-Spin, 65%. Mutig das Unternehmen in die Freiheit, in den Markt zu stellen. Das glaube ich, wurde als sehr konsequent angesehen und entsprechend gewürdigt. Und deswegen hatten wir von Anfang an, seit Ankündigung, hier volle Rückendeckung aus dem Kapitalmarkt. Das haben wir ja auch gesehen. Eine Hauptversammlung mit 99+ Prozent. Das war auch ein kleiner Glücksmoment für uns alle, glaube ich. Also hier war auf jeden Fall eine sehr starke Rückendeckung für das Vorhaben.

#00: 16:07-3# Ich meine, es kann ja auch sein, dass durch externe Faktoren die Stimmung plötzlich kippt am Kapitalmarkt. Also der 24. Februar war so ein Beispiel. Plötzlich saust der Dax mehrere hundert Punkte runter. Für andere Unternehmen ist so ein IPO-Fenster dann zu. Das meinte ich eher. Ist das eine Herausforderung. Sie haben die zehn Monate.

#00: 16:23-5# Im Grundsatz sage ich mal, ist natürlich der Spin an der Ecke sehr viel resilienter gegenüber den Marktbedingungen als IPO. Ich will jetzt nicht spekulieren, ob wir sozusagen in den heutigen Marktbedingungen neusten Spinnen gemacht hätten oder nicht. I‘m very happy, we did it in December. Aber es war genau auch der Aspekt, dass sozusagen die Performance vom Unternehmen, also von Daimler Truck auf der einen Seite, aber auch die Kapitalmarkt-Rahmenbedingungen sehr viel mehr in favor sind, den Spin zu machen, als den Sweet Spot für den IPO zu finden. Das war ganz wesentliches Entscheidungskriterium.

#00: 17:15-9# Und dann, um zu den Erfolgsfaktoren zu kommen, vielleicht auch einer der Erfolgsfaktoren, um nicht so abhängig zu sein vom Timing am Kapitalmarkt oder was würden Sie sagen? Was waren die Erfolgsfaktoren? Dass es am Ende alles gut funktioniert hat in diesen zehn Monaten.

#00: 17:27-8# Also, was die Projektrealisierung angeht. A-Team, haben wir schon vorhin gesagt. Zweitens diese enge Zeitleiste, eine hohe Taktung, aber auch eben sicherstellen, dass da ein Team am Wirken ist und man sich nicht entzweit auf der Wegstrecke. Und dann ganz schnell Entscheidungen treffen, die natürlich hoch kommen bei vielen technischen Fragen. Natürlich Fragen, wo man dann sich auch entzweien könnte. Weil es gibt ja auch noch nach wie vor viele Wechselbeziehungen – Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen den Unternehmen. Kernfrage war natürlich, wie geht man mit der Marke um und, und, und. Also viele, viele Themen, wo Sie sich locker zwei, drei Jahre hätten beschäftigen können. Und nur, wenn sie da beherzt sagen „da geht's lang“, kriegen Sie das auch umgesetzt. Was die Erfolgsfaktoren, glaube ich, in Richtung Kapitalmarkt angeht, ist sehr, sehr wichtig eine klare Strategie-Artikulation von Daimler Truck mit dem ersten Kapitalmarkttag im Mai. Und der zweite Kapitalmarkttag dann sehr fokussiert auf die Transformations-, Restrukturierungs- und Performance-Ziele. Welche sind die? Wie werden die erreicht? Wie sind die runtergebrochen auf die einzelnen Regionen von Daimler Truck. Dann glaube ich auch, war sehr wichtig die Kapitalausstattung. Wir haben eine kleine Mitgift von 6 Milliarden gemacht, weil beim Thema Net Cash auch hier sehr solide ausgestattet. Ein sehr gutes Investment-Grade-Rating aus dem Go erreicht. Also insofern, glaube ich, hat es gepasst. Strategie, Performance-Ziele, solide Ausstattung, Management-Team. What else?

#00: 19:31-7# Wenn wir nach vorne blicken. Sie haben ja schon die Geschwindigkeit auch skizziert, die zehn Monate. Es passiert ja unheimlich viel, auch seit dem CEO-Wechsel. Jetzt hat man ja auch in dem Zuge ein Rebranding, sie sprachen ja auch über die Marken. Wie positioniert man das, wenn wir dann nach vorne gucken? Was bedeutet auch dieser Schritt des Spin-offs für die künftige Unternehmensentwicklung?

#00: 19:52-9# Ja, wir sind alle sehr happy, Mercedes-Benz zu sein. Jetzt spreche ich natürlich nur mehr für den Mercedes-Benz-Teil, weil für die Truck-Kollegen kann ich jetzt nicht mehr sprechen nach dem 10.12. Wir sind superhappy, Mercedes-Benz zu sein. Was heißt das? Unsere Strategie, „we build the most desirable cars and premium vans“ können wir jetzt alle zusammen noch stringenter umsetzen und uns wirklich vollkommen darauf konzentrieren. Und das heißt, von jedem Ingenieur, von jedem Einkäufer, aber bis hin auch zu jedem, der hier, wo wir sitzen, gerade in der in der Zentrale in Zentralfunktion sitzt, sich noch mehr damit beschäftigen kann: Was kann ich zum Erfolg dieser Marke, dieser Strategie beitragen? Und die Strategie heißt natürlich „we build the most desirable cars“. Das heißt, wir wollen ganz klar im Thema Luxussegment uns weiterentwickeln. Wir wollen ganz klar den Führungsanspruch bei Elektrofahrzeugen im Luxussegment ergreifen. Und natürlich spielt das Thema Software auch in den Fahrzeugen eine zunehmend große Bedeutung. Hier haben wir erhebliche Meilenschritte gemacht. Das sehen wir ja auch mit den Produkten, die jetzt schon im Markt sind, die glaube ich, ganz fantastisches Feedback haben. Und da kommt noch sehr viel mehr. Und das ist genau der Grund gewesen, dieses Spins, dass sich die Mannschaft, die Triple-A-Mannschaft auf dieses Thema Mercedes-Benz und seine Zukunft fokussiert.

#00: 21:34-3# Ich würde gern noch mal den persönlichen Bogen jetzt schlagen. Sie haben ein bisschen einen Einblick gegeben zu Beginn des Gesprächs, als ich sie direkt ansprach auf den 10. Dezember. Wie haben Sie sich aber die ganzen zehn Monate des Spin-offs, des ganzen Projekts quasi erlebt? Ist das wie eine Achterbahnfahrt? Ist das zu abgegriffen? Ich kann mir vorstellen, dass sind schon Ups und Downs?

#00: 21:54-0# Ja, natürlich. Kurz vor dem 3.. Februar, also mit ein bisschen Vorbereitung muss man natürlich da schon reingehen. Da habe ich schon ziemlich hohen Respekt davor gehabt, wie so ein Vorhaben, denn auch in den Gremien bis hin zum Aufsichtsrat ankommt und dann danach von den verschiedenen Stakeholdern der Belegschaft und Stakeholdern inklusive Shareholdern. Ehrlich gesagt hatte ich bei Shareholdern nicht so sehr ein Fragezeichen, aber in einer breiteren Stakeholder Community aufgenommen wird. Denn mit der Historie von über 100 Jahren zusammen als Daimler ist es natürlich schon ziemlich markanter Schritt und da mit einem Vorhaben zu kommen, jetzt schneiden wir das entzwei, ist schon ein ziemlich mutiges Unterfangen. Aber das haben wir ja ganz gut gewuppt, denke ich auch durch proaktive Kommunikation an alle verschiedenen Stakeholder-Gruppen. Dann wurde mir schon ein bisschen mulmig in der Phase danach, sage ich mal, nach dem 3. Februar. Weil dann ist erst einmal das Fenster komplett aufgegangen, wo sie wirklich in alle Implikationen der Transaktion hineingucken können. Das können sie ja vorher nicht machen wegen der Sensitivität eines solchen Vorhabens. Und wenn sie dann nicht um die Welt ziehen und durch alle Entities, hunderte von Entities ziehen, und sehen, was da alles an historischen Verflechtungen besteht und in welchem Zeitrahmen das dann getrennt oder geregelt werden muss, dann wird Ihnen schon mal ein bisschen Muffensausen kommen. Aber nochmal. Ich kann nur sagen A-Team at work hat das also ganz, ganz fantastisch gemeistert. Ja, und was emotional angeht, über den 10. Dezember hatten wir schon gesprochen. Aber der 1. Oktober, außerordentliche Hauptversammlung mit 99,8 oder 99,9 Prozent glaube ich, das war ja schon ein schöner Moment. Da ging auch bei allen inklusive mir dann eine ganze Menge Druck raus und das haben wir noch ein bisschen gefeiert – corona-konform natürlich.

#00: 24:24-6# Das heißt auch mit dem A-Team kommt man nach so einem Deal zusammen oder nach so einer Transaktion und lässt auch mal so ein bisschen, sie haben es gerade beschrieben, der Druck geht langsam raus, komm nochmal zusammen und feiert das? So haben wir das gemacht, wie gesagt corona-konform. Und für einen Moment, weil danach ging es natürlich wieder weiter, um den Weg von der HV bis bis zum 10.12. noch weiter vorzubereiten. Diese Momente, glaube ich, sollte man sich als Team dann aber auch gönnen.

#00: 24:56-1# Als Abschiedsfrage würde ich gerne nochmal das Thema Nachhaltigkeit auf den Tisch werfen, ist das auch so ein bisschen, was über allem schwebt als strategische ratio. Auch, dass man klarer sein würde, um beide jetzt klarer zu positionieren. Hat das eine große Rolle gespielt?

#00: 25:11-7# Selbstverständlich. Das Thema Nachhaltigkeit ist das Transformationsthema. Und das haben wir uns bereits seit Mai 2019 auf die Fahne geschrieben mit Ambition 2039. Das heißt bis dorthin 100 Prozent des Portfolios CO2-neutral zu haben. Und das haben wir ja fundamental nachgeschärft über den Strategie-Update 2020 und dann insbesondere aber letztes Jahr im Juli 2021 die Entscheidung Go All-in Electric. Das heißt BEV only bei 2030 – in Klammern, wo die Marktbedingungen es erlauben. Aber die Richtung ist ganz klar in diese Richtung zu gehen. Und warum? Wir sind der Meinung nur Sustainable Business ist erfolgreich auf Dauer und ist investable. Das ist vielleicht heute noch nicht die Jedermann-Perspektive. Aber als Management, glaube ich, hat man die Verantwortung da ein bisschen vorauszudenken. Und davon sind wir felsenfest überzeugt, dass die Zukunft nur Sustainable-Geschäftsmodellen gehört. Und daran arbeiten wir jetzt mit Vollgas. Und ich würde sagen, dass diese Entscheidung BEV only, die wir letztes Jahr getroffen haben, neben der Entscheidung des Trucks Spin-offs die wichtigste Kapitalallokation in der Historie dieses Unternehmens ist. Das ist durchaus mutig. Das ist mit Risiken verbunden. Aber es gibt eine ganz klare Direction, wo wir die Zukunft sehen.

#00: 26:59-2# In die Zukunft sehen sie immer auch. Manche Unternehmen sehen ja noch ein bisschen aus der Vergangenheit. Sie blicken aber voraus und sagen, wir entwickeln unser jetzt mit Blick aus der Zukunft. Das heißt, sie gucken sehr weit nach vorne 2039 und stellen dann sehr früh auch diese Stellhebel um, weil es einfach diese Transformationszeit braucht, oder? Um dann diese Ziele, diese sehr ehrgeizigen Ziele, muss man nach wie vor sagen, auch wirklich zu erreichen, oder?

#00: 27:21-3# Naja, wir haben ein bisschen an der Uhr gedreht. Wir haben aus 2039 2030 gemacht. Aber absolut kann ich Ihren Punkten nur bestätigen. Wir differenzieren hier uns von einigen anderen Wettbewerbern sehr, sehr eindeutig. Wir haben den Hebel komplett umgelegt im Sinne von, wo gehen die Investitionen in zukünftigen Architekturen hin, und das heißt für Pkw, für unsere Luxus Pkws in Richtung Electric only. Diese Entscheidung ist messerscharf und ich denke, die kommt auch am Kapitalmarkt gut an. Wird sie schon komplett so verinnerlicht? Da ist noch ein bisschen Arbeit zu tun auf beiden Seiten, auf unserer Seite, auf der Seite der Investoren. Aber die Entscheidung ist getroffen. Und sukzessive kommen da ganz fantastische Produkte über die nächsten Jahre in der Richtung. Ich danke Ihnen für das Gespräch. Ich danke Ihnen.